Wachstum im Finanzdienstleistungsbereich entsteht längst nicht nur durch aggressive Neukundenakquise. Bei der Fundview Mittagspause in Stuttgart diskutieren Vermögensverwalter, wie organisches Wachstum über Bestandskunden, Empfehlungen sowie gezielte Zukäufe funktioniert und warum konsequentes Risikomanagement und transparente Kommunikation der Schlüssel sind, um Vertrauen auch in turbulenten Marktphasen zu sichern.
Rico Wischmeyer: Klassischerweise geschieht Wachstum vor allem über Weiterempfehlungen oder durch eine gute Performance im eigenen Bestand. Mich würde interessieren, welche dieser Wege aus Ihrer Sicht als besonders zukunftsträchtig gelten? Und welche Strategien werden aktuell tatsächlich in der Praxis umgesetzt?
Oliver Heller: Wir lernen auf der Basis von Empfehlungen sehr zufriedener Kundinnen und Kunden in dem für uns mit guter Qualität verarbeitbarem Umfang neue Kontakte kennen und gewinnen so neue dauerhafte Kundenverbindungen. Wir sind auch offen für Zukäufe, wenn die Rahmenbedingungen passen.
Christian Krotz: Die eleganteste Form des Wachstums ist für uns ganz klar der eigene Bestand. Wenn dieser eine gewisse Größe erreicht hat, kommt natürlich der Skaleneffekt zum Tragen. Die Performance spielt dabei eine Rolle, keine Frage, wobei das Gesetz der großen Zahl natürlich in beide Richtungen wirkt. Entscheidend ist aber, was der Bestand an zusätzlichem Potenzial bietet. Viele unserer Kundinnen und Kunden haben neben unserer Betreuung vielleicht noch eine zweite Bankverbindung oder Vermögensreserven, die bislang nicht investiert sind. Dann gibt es Erbschaften, den Verkauf von Immobilien aus Erbengemeinschaften, da entsteht Liquidität. Wir befinden uns mitten in einer Erbengeneration. Wenn man hier sehr nah dran ist, sauber arbeitet und exzellenten Service bietet, dann ist das Wachstum aus dem Bestand heraus ein starkes Fundament. Man wird weiterempfohlen, erhält Aufstockungen und die Kunden bleiben. Natürlich muss die Performance auch stimmen. Unser Wachstum kommt nicht aus Akquisition anderer Verwalter beziehungsweise Finanzdienstleistern und das war nie unser Weg. Es ist rein organisch, über Empfehlungen und die konsequente Betreuung des eigenen Bestands.
Die Teilnehmer im Überblick:
- Thiemo Volkholz – AllianceBernstein
- Oliver Heller – A/VENTUM family office
- Christian Krotz – e/r/w Vermögensmanagement
- Johannes Bühler – Martagon Family Office
- Sergio Pereira – HRK Lunis
- Markus Keller – ACCESSIO KAPITAL
- Rico Wischmeyer – Fundview
Thiemo Volkholz: Woran orientiert sich die Renditeerwartung Ihrer Kunden? Wir hatten in den Gesprächen oft zwei Pole, auf der einen Seite die Marktrendite, also klassisch 60/40 oder ein breiter Aktienindex als Benchmark. Auf der anderen Seite hören wir immer wieder, dass Kunden eher einen absoluten Zielkorridor anstreben, etwa zwischen fünf und acht Prozent pro Jahr. Wie ist das bei Ihnen konkret? Was erwarten Ihre Kunden an Performance, wenn sie bei e/r/w investieren?
Krotz: Die ursprüngliche Renditeerwartung der Kunden muss sich natürlich mit dem decken, was wir als realistisch kommunizieren und was wir letztlich auch leisten können. Wir sind kein Anbieter, der sich damit positioniert, den Aktienmarkt schlagen zu wollen. Unser Ansatz ist ein vermögensverwaltender. Unser erstes Interesse gilt dem Risikomanagement und der Begrenzung von Verlusten. Unsere Kunden sollen nicht durch übermäßige Schwankungen unnötig unter Stress geraten. Natürlich haben wir Kundinnen und Kunden mit sehr unterschiedlichen Quoten und unser Ziel ist dabei immer eine marktgerechte Rendite mit deutlich reduzierter Volatilität. Diese Werte sind auch der Maßstab, den wir in der Kundenkommunikation setzen. Wenn ein potenzieller Kunde hingegen nach extrem spekulativen Produkten oder vierfach-gehebeltem Bitcoin fragt, dann sagen wir offen, dass dies nicht unsere DNA ist. Und das wissen viele unserer vermögenden Kunden zu schätzen.
Johannes Bühler: Unabhängig vom Hintergrund oder Alter der Kunden, am Ende läuft es in den meisten Fällen auf das hinaus, was Sie gerade gesagt haben: Realer Kapitalerhalt plus ein bis zwei Prozent langfristig. Damit lässt sich aus meiner Sicht aktuell gut 90 Prozent der Kundenbasis abdecken. Und ich habe auch nicht den Eindruck, dass jemand abspringt, nur weil man in einem Jahr mal ein oder zwei Prozent hinter der Benchmark liegt. Die langfristigen Performance-Unterschiede zwischen den Häusern, die hier vertreten sind, dürften ohnehin relativ gering ausfallen, zumindest solange keine gravierenden handwerklichen Fehler gemacht werden. Man muss aber natürlich dazusagen, dass das Marktumfeld in den letzten 15 Jahren vergleichsweise freundlich war. Wir hatten keine Phase, in der es zwei oder drei Jahre am Stück wirklich schlecht lief. Sollte so eine Phase kommen, könnten sich auch die Kundenerwartungen nochmal verändern. Aber Stand heute würde ich Ihre Einschätzung absolut teilen.
Christian Krotz: „Die ursprüngliche Renditeerwartung der Kunden muss sich natürlich mit dem decken, was wir als realistisch kommunizieren und was wir letztlich auch leisten können“
Krotz: Entscheidend ist aus meiner Sicht, was ich den Kunden verspreche. Natürlich gibt es immer Phasen mit starker Performance. Aber wenn ich Risikomanagement und Downside Protection als Kern meiner Philosophie kommuniziere, dann muss ich genau in diesen Phasen auch liefern. Man kann das Versprechen abgeben, aber wenn man mehrfach enttäuscht, wird es schwierig, das Vertrauen zu halten. Ein gutes Beispiel ist das vierte Quartal 2024, als Donald Trump gewählt wurde und die US-Aktienmärkte regelrecht durch die Decke gegangen sind. Wer stark US-lastig investiert war, lag natürlich vorne. Wir verfolgen aber eher einen europäischen Ansatz mit Absicherungsmechanismen. Und in solchen Phasen kosten Absicherungen eben Geld. Trotzdem ist es wichtig, dann nicht nervös zu werden und auf den fahrenden Zug aufspringen zu wollen. Wir bieten Schutz in schwierigen Phasen und eine angemessene Rendite über den Zyklus hinweg. Wir geben bewusst keine konkreten Renditeversprechen, weil das meist zu Enttäuschungen führt. Lieber kommunizieren wir transparent, was realistisch ist.
Bühler: Ich denke, einer der größten Fehler, den man machen kann, und da stimme ich Ihnen völlig zu, ist es, in Stressphasen aus dem Markt herauszugehen, weil das Risikomanagement im Vorfeld nicht gepasst hat. Das ist aus meiner Sicht das Schlimmste, was passieren kann. Wenn man im Frühjahr beispielsweise bei einem Rückgang von minus zehn Prozent ausgestiegen ist, und dann nicht wieder rechtzeitig reinkommt, hat man ein enormes Problem. Solche Phasen gab es in den letzten zehn Jahren immer wieder. Wenn man von vornherein sehr konservativ aufgestellt ist, mag das noch funktionieren. Aber wer offensiv unterwegs ist und dann versucht, das Timing zu perfektionieren – rein, raus, wieder rein – der setzt sich einem hohen Risiko aus. Genau da verlieren viele langfristig die Verbindung zum Kunden. Denn wenn man einmal deutlich hinterherhinkt, wird es schwer, das Vertrauen zurückzugewinnen. Deshalb ist aus meiner Sicht ein konsistentes Risikomanagement entscheidend und nicht nur in der Theorie, sondern gerade dann, wenn es an den Märkten unruhig wird.
Sergio Pereira: Am Ende geht es doch genau darum den Kunden in emotional aufgeladenen Phasen rational zu begleiten. Genau hier setzt unsere Arbeit an. Wir geben dem Kunden eine langfristige Strategie an die Hand und einen gemeinsamen Weg, den wir auch in schwierigen Marktphasen aktiv begleiten. Wer dagegen versucht, über kurzfristiges Timing Vorteile zu erzielen, sei es in der Vergangenheit oder mit Blick auf die Zukunft, wird damit meist scheitern. Dafür sind die Märkte inzwischen schlichtweg zu volatil. Ich sehe darin aber auch eine Chance für unsere Branche, denn viele Kunden wünschen sich heute jemanden an ihrer Seite, der nicht nur die Märkte managt, sondern auch Orientierung gibt und Vertrauen schafft – gerade in unruhigen Zeiten.
Heller: Wir strukturieren bei unseren Kunden die Geldanlage in Zeitpäckchen. Wann werden welche Geldmittel wieder benötigt? Für jedes Zeitpäckchen bieten wir ein Strategiedepot an, mit dem in diesem angestrebten Zeitraum das Kapital planbar wieder zur Verfügung steht und gleichzeitig eine optimale Kapitalmarktpartizipation möglich ist. Wenn Jemand Geld für ein bis drei Jahre anlegt arbeiten wir ohne long only Aktien, und einer Zielrendite von 1 bis 2% über Geldmarkt. Wer seine Geldmittel länger als zehn Jahre nicht benötigt, dem empfehlen wir die 100% Investition in einen Aktienkorb, der die Welt AG optimal abbildet. Und dann gibt es bei uns noch Lösungen für Zeitbudgets dazwischen mit 1/3 und 2/3 Aktienquoten.
Sergio Pereira: „Am Ende geht es doch genau darum den Kunden in emotional aufgeladenen Phasen rational zu begleiten. Genau hier setzt unsere Arbeit an“
Volkholz: Jetzt bin ich ein bisschen vom Thema Wachstum abgekommen. Die ursprüngliche Frage war ja: Wie wollt ihr denn wachsen?
Bühler: Wenn die Performance stimmt, wächst man hauptsächlich aus der bestehenden Performance heraus. Also durch Kunden, die mehr Kapital anlegen und durch Weiterempfehlungen. Das sind für uns die drei wesentlichen Wachstumstreiber. Zudem nehmen wir auch an Kunden-Pitches teil, was in den letzten zwei Jahren recht erfolgreich war und zu Neukunden geführt hat. Insgesamt erreichen wir so ein gesundes Wachstum von etwa zehn bis fünfzehn Prozent pro Jahr, ohne dass wir dabei großartig „Klinken putzen“ müssen.
Markus Keller: Das ist eine Frage der persönlichen Einstellung. Für manche ist die Akquise einfach eine echte Leidenschaft. Es gibt Menschen, die sagen ganz offen, dass sie die neuen Kunden gewinnen, die Betreuung übernimmt dann vielleicht der Kollege. Die entscheidende Frage ist dabei, wie man diese Haltung wirklich lebt.
Bühler: Genau. Aber bei uns ist es tatsächlich so, dass wir nicht das vorrangige Ziel verfolgen, ständig neue Kunden zu gewinnen. Das hängt auch mit der Altersstruktur unserer Berater zusammen. Viele sind über 60 und da geht es nicht mehr darum, Neukunden aufzubauen, sondern vielmehr darum, die bestehenden Kundenbeziehungen in eine neue Generation zu überführen. Das ist auch für die Kunden angenehm, weil sie spüren, dass wir nicht primär darauf aus sind, möglichst viele Neukunden zu akquirieren.
Pereira: Ich stimme meinem Kollegen in Bezug auf das Empfehlungsmanagement voll zu. Für jeden neuen Relationship Manager ist es entscheidend, das Potenzial des bestehenden Kundenstamms zu nutzen, denn idealerweise kommen daraus Empfehlungen. Für die Kollegen, die bei uns im Haus seit Jahren oder sogar Jahrzehnten Kunden betreuen, ist Empfehlungsmanagement die vermeintlich einfachste, aber gleichzeitig unverzichtbare Wachstumsquelle. Gleichzeitig betreiben wir selbstverständlich auch klassische Neukundenakquise und sind aktiv am Markt, um neue Kontakte zu gewinnen. Das ist notwendig, um unser Wachstum zu realisieren. Als HRK Lunis haben wir zudem ein klares Interesse daran, organisch und auch anorganisch, etwa durch Zukäufe, weiter zu wachsen. Das ist zwar eine anspruchsvolle Aufgabe, da man ständig neue Menschen ansprechen und integrieren muss, aber für uns ist das ein wichtiger und relevanter Zukunftsfokus.
Wischmeyer: Wie sind denn Ihre Erfahrungen mit anorganischem Wachstum? Wie läuft eine Übernahme typischerweise ab? Gibt es einen harten Schnitt, oder verändert man die Beteiligungsstruktur über mehrere Jahre hinweg? Bleiben die ehemaligen Geschäftsführer oft im Unternehmen, um sicherzustellen, dass deren Motivation erhalten bleibt, gerade weil sie zuvor über Jahre selbstständig waren und das plötzlich nicht mehr sind?
Heller: Ich habe bereits kleinere Unternehmen gekauft und damit bisher gute Erfahrungen gemacht. Man muss dann eben Zeit und Liebe bei der Integration investieren.
Markus Keller: „Das ist eine Frage der persönlichen Einstellung. Für manche ist die Akquise einfach eine echte Leidenschaft“
Wischmeyer: Erfolgt die Zahlung dann einmalig, oder über mehrere Jahre gestreckt?
Heller: Ich habe sofort bezahlt, weil das durch die Verkäufer so gefiedert war, habe aber die Personen weiterhin eingebunden, und das war auch ihr Wunsch.
Keller: Ich bin überzeugt, dass das der richtige Weg ist, denn ansonsten wird es zu einer klassischen, kalten Neukundenakquise. Ansonsten entsteht keine Beziehung, kein Vertrauen. In so einem Fall ist der Bestand am Ende nur so viel wert wie der Kaufpreis. Wenn ich aber den bisherigen Ansprechpartner mit einbinde und er mich aktiv einführt, dann entsteht eine Übergabe auf Augenhöhe und dann funktioniert es auch nachhaltig.
Wischmeyer: Und es ist auch kein Problem, denjenigen zu motivieren, selbst in dem Moment, wo er nicht mehr Unternehmer ist, sondern angestellt. Wichtig ist, dass er sich weiterhin eingebunden und ernst genommen fühlt.
Heller: Bei mir ist es bislang gut gelaufen, aber ich möchte das nicht überbewerten. Es waren nur wenige Fälle, daraus lässt sich keine generelle Regel ableiten. Am Ende hängt es wahrscheinlich immer stark vom Menschlichen ab, also davon, ob es persönlich einfach passt.
Keller: Wenn wir zukaufen, was wir bislang noch nicht getan haben, dann würden wir es so gestalten, dass der bisherige Inhaber auch weiterhin am Erfolg beteiligt bleibt. Für uns ist klar, dass wir uns aus allen Wachstumstöpfen bedienen möchten, sei es durch neue Mitarbeitende, Empfehlungen oder auch gezielte Zukäufe. Ich denke, da sind wir uns hier alle einig. Wenn es aber zu einem Kauf kommt, dann würden wir das so strukturieren, dass der Verkäufer weiterhin einen Anteil am Erfolg hat, zum Beispiel über eine gestaffelte Auszahlung über drei Jahre, abhängig davon, wie sich der übernommene Bestand entwickelt.
Pereira: Ich glaube, genau diese Perspektive braucht es, dass man bei allem Wachstum auch immer darauf schaut, wie sich das Leistungsspektrum erweitern lässt, wo echte Synergien entstehen und vor allem, wie man eine gemeinsame Kultur schafft. Denn es darf am Ende kein loses Puzzleteil bleiben, das nie wirklich zusammenwächst. Genau darin liegt sonst auch eine Gefahr. Wenn man nur aus Einzelteilen besteht, fehlt die Identität. Deshalb ist es entscheidend, nicht nur auf Strukturen und Zahlen zu achten, sondern auch auf eine gemeinsame Vision und eine gelebte Kultur.